1. Herken de signalen:  overbezorgdheid, minder engagement, laag energieniveau, verhoogd absenteïsme, moeilijke besluitvorming, gebrek aan emoties of juist te veel emoties, minder teamspirit,…
  2. Spreek er over: als je een senior manager bent, spreek er eerst over met je collega’s; tracht het op de agenda van je management meeting te krijgen en geef het onderwerp de nodige aandacht. Overtuig je collega’s van de noodzaak om actie te ondernemen.
  3. Helderheid omtrent de doelen: herbekijk je plan kritisch. Neem de spanning weg tussen hetgeen gedaan moet worden en hetgeen gedaan kan worden. Geef wat ademruimte, daar waar mogelijk.
  4. Betrek de Raad van Bestuur of Directie: de raad van Bestuur of Directie heeft een grote impact op de doelen en de lopende projecten. Deel met hen de impact van de crisismoeheid op je medewerkers.
  5. Ondersteuning van middle management: vaak draagt deze laag in de onderneming de druk van de veranderingen. Ze voelen zich, soms terecht, gekneld tussen de top en hun medewerkers. Bouw een stevig plan om hen te helpen en de uitdagingen aan te kunnen. Neem als het kan wat storend werk van hun bord.
  6. Je visie als toetssteen: ik zeg niet dat je je visie overboord moet gooien. Integendeel, toets alle taken aan deze visie en gebruik je visie om de juiste prioriteiten te geven.
  7. Communiceer voldoende: vaak hebben we de neiging ons wat terug te trekken in moeilijkere tijden. Doch om crisismoeheid te bestrijden moeten we proactief communiceren. Organiseer korte bijeenkomsten om te kijken hoe de dingen er voor staan, ga regelmatig op de werkvloer om de temperatuur te voelen,… Zo zul je misschien ook betere manieren leren om aan de moeilijke periode te weerstaan.
  8. Pas je snel aan: pas je “anti-­‐stress-­‐moeheidsplan” aan waar nodig en wanneer nodig. Maak de aanpassingen publiek, goed of slecht. En blijf volhouden.
  9. Beperk je tijd in vergaderingen en zet zo het voorbeeld. Lijden we niet met z’n allen aan meetingitis? Wees een model als senior manager en beperk je vergaderingen zo veel als mogelijk. Hou het bij het essentiële; dit zal een goed signaal door de organisatie sturen.
  10. Erken dat je ook valkuilen hebt: als leider zijn we vaak erg gedreven. Een soort drive leeft in ons en dit brengt ons naar de juiste resultaten. In deze omstandigheden bestaat echter het gevaar dat we “teveel” inzetten van dit goede. Met andere woorden dat we in “overdrive” gaan en de medewerkers eerder meer stress geven dan wegnemen. Ik zeg niet dat je deze kwaliteit moet opgeven. Maar wel dat we moeten leren inschatten wanneer we op het gaspedaal moeten duwen en wanneer het moment is om de gas even te lossen….. Denk even aan de golfer met zijn driver: dit is een machtig wapen, maar hoe vaak kan hij dit inzetten tijdens een ganse wedstrijd? Juist, afhankelijk van de baan soms zelfs minder dan 10 keer. Wat zou er gebeuren als een golfer, bij achterstand, zou besluiten zijn driver méér te gebruiken?

LEADERSHIP MADE SIMPLE

Herken de signalen Overbezorgdheid, minder engagement, laag energieniveau, verhoogd absenteïsme, moeilijke besluitvorming, gebrek aan emoties of juist te veel emoties, minder teamspirit,…